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产品和服务危机管理

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产品和服务危机管理_中国管理联盟

部分 在刀尖上舞蹈
第37节 产品和服务危机管理
        1998年被媒体炒作得沸沸扬扬的“恒升电脑案”,引起业界广泛的讨论。
    案件源于1997年8月1日,消费者王洪以其所在公司的名义购买了一台恒升slim-i笔记本电脑。1997年8月2日,王洪发现显示屏有坏点,随后去北京更换了一台。半年多后,新电脑开始出现故障。于是王洪将电脑送至购买处要求修理,却被告知需付7300元才可以修。王洪认为不合理,与恒升在售后服务方面发生争执,未果。愤怒之余的王洪随后在网上发布了题为“买恒升上大当”的文章,同时将该文以“买恒升过程”为题转发给北京海淀区消协。1998年7月2日,消协通知王洪:恒升答应修理。但当王洪同恒升联系时被告知需要先道歉。1998年7月3日,王洪在网上又发布了“誓不低头”的文章,并且建立了“声讨恒升,维护消费者权益”网站。在短短的时间内就有数千人浏览。1998年7月28日,北京《生活时报》以“消费者网上诉纠纷,商家e-mail律师函”为题报道了此事。1998年8月10日,北京《微电脑世界周刊》发表“谁之过?——一段恒升笔记本的公案”一文对此事件做追踪报道。1998年8月13日,恒升对王洪的笔记本电脑进行了维修,两周后,王洪将修好的笔记本从北京取回。
    事后,恒升集团向北京市海淀区人民法院提起民事诉讼,状告王洪、《微电脑世界周刊》杂志社和《生活时报》社“侵害名誉权”,索赔标的240万元。该案经过恒升两度撤诉、两度重新起诉等诸多波折,最终法庭宣判三被告败诉。结果公布后,在公众中引起了巨大反响,同时也引发了业界人士颇多反思。“恒升案”是一起典型的产品和服务危机,厂商虽然赢得了法律上的胜利,但在市场和公众形象上付出了沉重的代价,这是恒升集团没能有效处理危机所造成的严重后果。
    据厂商发布的资料表明,恒升电脑自品牌建立以来销售量逐年上升,市场占有率一直位居前3名,1997年销售额达到3亿元,然而到1998年恒升起诉时,因“王洪事件”引发的退货额高达2451万多元。随着法律起诉活动的展开,经济损失进一步扩大,更令人痛心的是,恒升的品牌形象受到重创,并祸及方方面面:
    ·产品和服务形象受到严重的贬损
    恒升的产品和服务出现的不足和瑕疵,在长达3年的时间里被各种新闻媒体公开、集中、突出地展现在社会大众和目标消费者面前,投下了挥之不去的阴影。随着法律诉讼的展开,恒升产品和服务的真实和不真实的细节被公开到网络上,这样进一步诱使越来越多的人给予更大的关注,媒体受众的不满情绪被发泄得淋漓尽致,恒升产品和服务的形象遭到严重的贬损。
    ·企业形象遭到无的打击
    事件在由一个消费者权益保护问题迅速演变成一个网络名誉权的侵害问题的过程中,舆论对厂商而言非但没有变得有利,反而在维护消费者的权益上变得焦点化了。越来越多的强势媒体、社会大众和网民加入进来。于是,不仅对厂商不利的各种客观和主观信息被几何等级地放大,而且批评贬损厂商的言论也变得肆无忌惮了,恒升的企业形象受到重创。
    其实,这场危机并不难解决,而恒升集团的致命的失误是没能对这种危机进行科学有效的控制。
    当出现产品危机时,企业应该如何应对呢?据调查,9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题,因此当出现产品和服务危机时,“不采取任何措施”;25.5%的企业采取“观望”态度:当出现产品和服务危机时,先不采取措施,视媒体和公众的反应再制定应对方案;39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理;只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。处理危机,“兵贵神速”,危机来临时,选择不采取措施和“观望”态度往往会使企业“兵败如山倒”。
    下面我们看看2003年底丰田公司在面临“广告”危机时,是如何迅速出招,转危为安的。
    2003年12月初,在中国闯荡十多年的日本丰田汽车公司陡然间“名气”大增,不过不是好名,却是“骂名”,祸端来源于两则广告:一则是在荒野中,丰田陆地巡洋舰车拖着显然是坏了的东风卡车(旁边的军用品让人联想是军车);另一则是丰田车霸道傲然在城市中驶过,两个石狮子,一个作揖,一个敬礼。还说:“霸道,你不得不尊重”。
    由于石狮在某种意义上是我国民族传统文化的产物,含有极其重要的象征意义,所以有不少国人认为丰田公司选择这样的画面为其做广告有辱民族尊严。12月4日,几大门户网站及相当多的媒体同时就此事进行了报道,一时间触动了国人敏感的民族情绪,群情激昂,声讨不断,丰田汽车公司陷入极其尴尬的境地。好在丰田汽车公司反应及时,应对得力,才得以转危为安,有惊无险。
        措施之一:迅速在第一时间与媒体沟通。
    12月4日,在各媒体对此事件进行报道之后,丰田公司立即召开由公司多位高层参加的媒体座谈会,并于当日发布道歉书。从而让关注此次事件的公众和媒体在最短时间内了解到了丰田公司的态度,控制了事态发展。
        措施之二:态度诚恳,勇于承担责任。
    在丰田汽车公司的致歉信中,没有为这次事件寻找任何开脱的理由,而是对此致以诚挚的歉意。在座谈会上,不断听到日本代表的致歉,而他们对记者的提问也都很痛快地给予了回答。丰田公司的诚恳态度得到了媒体的嘉许,会议整体气氛比较平和,没有发生比较过激的言语和行为。
        从上面的表现来看,丰田汽车公司深谙公关之道:当危机来临时,公众需要的不是解释,不是推三阻四,而是勇于承担责任。试想,如果丰田公司对外的发言是“读者神经过敏了”等等言论,将会是什么结果?
    措施之三:高层亲自出马,获得媒体及公众的谅解。
    对事件表态人员的职位高低,往往意味着事件主角对此事的重视程度,所以丰田公司不是只派出公关部门例行公事地发言,而是由多位高层管理人员列席媒体座谈会,并发表了言词恳切的讲话,其中包括丰田汽车中国事务所理事、总代表服部悦雄、代表杉之原克之、一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男、副总经理董海洋、藤原启税等人。正是由于丰田公司高层倾巢出动,使公众和媒体感受到了丰田公司解决问题的诚意。
    措施之四:委婉陈述事实真相,化解民族情绪。
    总经理古谷俊男是如此代表丰田公司通过在座的新闻媒体向中国消费者道歉的:“虽然我们在投放广告之前没有任何意思,但由于我们表达的不妥帖,在中国消费者中引发了不愉快、不好的情绪,对此我们表示非常遗憾。公司在事件发生后首先停发了这两个广告,并在一些媒体发布致歉信,同时也在丰田网站上登出。为了防止类似事件发生,公司正在采取相应措施,以坚决杜绝类似事件的发生,我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任。”
        接着,古田俊男在座谈会上说明两则广告的创意其实都是中国人设计的,陆地巡洋舰广告上的绿色卡车也不是真的图片,而是手绘上去的。“但我们是广告主,我们要负责任。”
        以恰当的语言和恰当的方式向公众说明事实真相是非常必要的。尽管丰田公司的广告是由广告公司制作,也是由中国人创意,但古田俊男并没有以此来推脱,而是在表达歉意并表示愿意承担责任之后坦陈,使媒体和公众在心理上不反感的前提下认可了该事件的缘由,从而得到了谅解和信任。
    措施之五:统一态度和口径,避免“祸从口出”。
    丰田公司深知“祸从口出”这个道理,因此在事件发生后,无论丰田公司本身,还是发表该广告的媒体,或是创作该广告的盛世长城,都一致对外“表示诚恳的歉意”,丰田公司也仅由一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男对外发言,其他人如果被问及,则连连道歉,不发表其它讲话。
        由于丰田公司做出了快捷而正确的反应,他们的自我辩护也比较有说服力,原本汹涌的谴责之声渐渐减弱,一场有惊无险的危机被化解了。
    通过上面两个案例可以很清楚地看出,产品和服务危机处理得当与否,对于维护良好的企业形象至关重要,关系到企业能否在激烈的市场竞争中生存、发、壮大。因此,当所处理的产品和服务危机可能会影响到新闻媒体、社会大众、消费大众等对企业形象的评估时,企业一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失,决不能以一时的利益来衡量,而应优先考虑消费者的利益得失以及这个问题对于公共关系的重要性,以积极的态度去赢得时间,以正确的措施去赢得顾客,并且创造妥善处理危机的良好氛围,积极主动地维护消费者利益、主动弥补消费者的实际利益和心理利益,并建立起关心和维护消费者权益的积极形象,重塑消费者对企业的信心。
    充分以人为导向,倾向于顾客利益至上,真正为社会大众利益着想,这是产品和服务危机公关获得成功应该具备的另一基本条件。企业产品和服务危机管理也只有切实为消费者考虑,为社会大众创造价值,才会真正赢得顾客的信赖和支持,维护企业形象,使企业得以渡过危机,重振“江湖”。所以,产品和服务危机公关既要着眼于当前企业危机事件本身的处理,还要立足于企业形象的维护和塑造。不能头痛医头、脚痛医脚,要从全面整体的高度来进行危机公关,争取赢得多重效果和长期效益。