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TCL生死存亡之关键:最坏的时候过去了吗?

发布者:[本站编辑] | 来源:[中国管理联盟]

TCL生死存亡之关键:最坏的时候过去了吗?_中国管理联盟

最坏的时候真的过去了吗?
  截至本期《财经》杂志截稿时,12月12日,tcl集团股份有限公司(下称tcl集团,深交所交易代码:000100)股东大会将审议一份一个月前公布的董事会提案。在此份提案中,tcl集团董事会宣布将放弃原定的收购兼并计划,并不再投入两个计划中的新项目,以抽出9.45亿元上市募股资金,用于补充tcl集团及其子公司的营运资金。

  tcl公告称,此举有两个好处:一是为公司重点支持与保障的产业提供稳定长期的资金供给;二是减少眼下流动资金贷款的资金成本,每年可节约财务费用3742.2万元。

  在投资者看来,这一举措或许是tcl现状的一种最现实的描述:tcl如同一只压在巨石下的乌龟,正在努力掀翻石块,继续前行;压在龟背上的巨石,就是tcl两次海外并购带来的巨大亏损。

  自收购汤姆逊集团的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务以来,tcl不断进行内部重组与调整,以应对接踵而来的整合难题。但是,资金吃紧的状况仍日复一日,尽管目前还没有迹象表明银行和供货商正在对其收紧银根。

  最新数据显示,tcl集团今年前三个季度实现主营业务收入365.30亿元人民币,同比增长41.57%;亦录得净亏损11.39亿元人民币,每股收益进一步扩大为-0.44元,每股净资产为1.58元,净资产收益率-27.84%。

  现金流成为明显的问题。经营、投资和筹资现金净额均为负数,相比一年前,总体的现金及现金等价物水平从34.2亿变成了-21.4亿元;今年三季度经营活动产生的现金流量为-2.68亿元,同比下降了95.39%。

  “这是tcl发展历史上最困难的阶段。”tcl集团李东生对《财经》坦言。将整个集团拖向亏损泥潭的,正是作为公司国际化前沿阵地的两家合资公司——与法国汤姆逊在彩电业务的合资公司tcl-汤姆逊电子有限公司(tcl-thomson electronics limited,下称tte),以及与阿尔卡特公司合资的tcl阿尔卡特移动电话有限公司(tcl alcatel mobile phone limited,下称ta)——前者为集团带来17.85%的亏损,后者加上tcl移动在国内市场的迅速下滑,要为余下的亏损负责。

  现在,每一分钱对于tcl都很重要,能否及时解决并购带来的麻烦,已成为生死存亡的关键。

彩电:计划赶不上变化

  2003年底决意收购汤姆逊的时候,李东生没有丝毫犹疑。

  其时,汤姆逊2003年的亏损总额达到1.85亿欧元(约合人民币17.32亿元),即使除去4400万欧元(约合人民币4.12亿元)的非经营性支出,也还亏损13亿元之巨。但在国内市场已趋饱和的情况下,没有什么比打入国际市场特别是欧美市场更令人兴奋的了。

  tcl集团认为,此番收购,比自己独立拓展欧美市场,在时间上可以至少提前五到六年;就规模而言,收购已使tcl成为一个全球化企业。到目前为,tcl全球6万名员工中,已有超过1万名身在海外,且在海外设有五个研发中心。至2005年,tcl的海外业务占到总业务的50%。

  但是,tcl付出的代价比想像的要大得多。收购汤姆逊彩电业务时,tcl集团面临最大的风险就是如何消化其巨额的亏损。对于控制成本一向自信的tcl曾计划18个月内扭亏,事实证明,这个时间表太乐观了。到今年三季度,彩电业务仍给集团带来净亏损1.09亿元。

  目前,tcl彩电部门在欧美市场的销售额已经超过中国国内,并占到彩电总销售额的44%,但这很大程度上是因欧美市场上价格较高所致。真正在销量和利润上的主要贡献,则全部来自于国内市场和新兴市场。

  欧洲和北美市场表现令人失望,2004年总销量143万台,仍在亏损;而在收购前,原汤姆逊公司的彩电在这两个市场的全年销量超过600万台。虽然销量的下滑有可能是tcl主动放弃一部分市场“止血扭亏”的一种手段,但无论如何不是一个好消息。

  一个更重要的因素是,tcl从汤姆逊收购的crt(阴极射线管)彩电生产设备已经过时了。

  就在tcl收购前后,彩电行业正经历液晶电视的快速发展。但tcl没有预料到,新技术彩电的市场来得竟会这么快。尽管汤姆逊拥有可以利用的彩电专利有34000多项,但如兴业证券研究员王金沿指出,tcl集团所获生产线和专利技术绝大多数,正是基于crt显示技术。在液晶电视对crt电视的替代过程中,这部分资产不仅不能给公司产生盈利,还将给公司形成巨大的财务负担。

  tcl已经开始在国内市场的平板电视等高端产品上发力,但在欧洲,由于新产品推出延误,仍为crt电视产品的价格迅速下滑所累,亏损严重。

  这使tcl面临的局面更加棘手。如果仅仅控制成本,问题要简单得多;但现在tcl在欧洲与北美市场一方面要扭亏止损,另一方面又要加大投入,将生产设备升级换代,否则市场份额的迅速流失,将使得控制成本的努力变成零。

  此外,tcl当初和汤姆逊签署协议时留下的“盲点”,亦限制了tcl的腾挪空间。

  由于tte只拥有合资后产生的专利权,对于以往汤姆逊所有的专利技术,仍须支付专利费——眼下,这仍在增加tcl相当一块成本,2004年公司预付专利费6.20亿港元,折合人民币6.57亿元。好在大部分基于模拟标准和crt显示技术的专利都将过时,未来随着公司彩电结构调整,相应的专利费用会持续减少。

  为了减亏,tcl对彩电业务全球布局做了大规模重组,包括组建中国、欧洲、北美、新兴市场、策略性oem五个利润中心,关闭了亏损的德国原施耐德生产基地,对墨西哥生产基地进行了合并等。今年4月,tcl又与汤姆逊签订协议,收购欧洲和北美销售网络,形成全球一体化的研发、采购、生产、销售及管理。

  不过,所有这些对于公司构建在液晶电视时代的核心竞争力还没有显太大价值。

  实际上,由于市场竞争激烈,2003年以来,彩电产品的综合毛利率不可阻挡地不断下降,从收购之初的20%左右下降到2005年三季度的15.38%;加之短期内进一步削减在欧美生产成本的空间已经很小,tcl彩电的成本控制空间已日益有限。

  直到目前,除了不断对当初收购框架协议下的众多合作事项进行修正,以促进企业整合,人们仍很难看到tcl基于收购带来的产品核心竞争力的提升。

  对此,李东生的回答相当坦白而务实:“我们之所以遇到比较大的压力,很大程度上是因为我们的前期估计还不够充分。”

  tcl正在调兵遣将。

  据来自tcl彩电事业部的一位人士介绍,原tte的ceo赵忠尧被调职分管欧洲市场,此前分管欧洲业务的汤姆逊方面高层,则转为负责已有所起色的市场份额提高到9%的北美业务;之前负责中国彩电业务的史万文,则兼管中国和新兴市场彩电业务;整个彩电部门扭亏的任务,交给了原部品事业本部的总裁、现任tte董事长胡秋生。

  在整体架构上,tcl设置了全球研发中心和全球运营中心,前者将负责研发机构和资源的整合,后者tte副coo于广辉执掌,负责生产、采购和供应链管理等方面的整合。原有的中国、新兴市场、欧洲、北美和战略oem五大利润中心,将从原来集产品研发、采购、制造、营销功能于一身的利润中心,转变为以营销为主要职能的业务中心。

  此番调整收效如何,目前言之过早。