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银酷暂停的结局,只能是尘封

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银酷暂停的结局,只能是尘封_中国管理联盟

例素材)
s市,四月,某大型超市,一个年轻的购物者惊奇的发现,两天前曾有很多堆头的银色so cool饮品已经看不到了。他嘟哝了一句:“怎么回事,我还很喜欢这个新产品。”

与此同时,a市的万绿公司市场部及相关部门的人正在忙于应付各方面的询问及由于定单及合同中断带来的各种麻烦,包括把电视广告片的播放停下来。万绿对于这个新产品还是做了比较充分的准备,但是公司的大股东美方经过两个多月的调查和论证,还是决定把这个产品暂时停下来。他们的理由是:现在的万绿不具备同时运作两个全国畅销产品的实力,应该暂时雪藏银色so cool。

万绿公司的产品过去主要集中在儿童食品领域,较好的产品是近十种甜饼干和儿童果汁。曾经辉煌的万绿的大部分产品已经出现颓势,三年前,万绿开始开发大众饮品,逐渐扭转儿童食品公司的形象,但赢利状况并不非常理想,总销售额一直徘徊在15个亿左右。去年初,万绿被美资公司接管,5月开发出创新饮料so cool,一年来,万绿几乎被意料之外、接踵而来的喜讯乐晕了。这种口味微酸、有着冷紫色炫酷外型的营养素功能饮料得到了从8岁到35岁大、中城市的消费者的一致追捧,是万绿没有想到的。原来,他们把so cool定位为功能饮料,以为只是大城市的20-30岁的白领才会喜欢,没想到由于现有的饮料多数偏甜,so cool酸酸的口味极好的呼应了“酷”的感觉,更多的得到了时尚青年的青睐,成为一种大众时尚饮品。

一开始,经销商并不看好这种怪怪的、昂贵的饮料,要采用奖励政策才勉强定货,而几个月后,市场区域从最初的13个重点大城市向众多中小城市扩散,甚至某些小县城也兴起了饮用so cool的时尚,经销商们后悔不迭,赶紧向万绿要货,一个月内万绿的产能已经跟不上了,而且产能缺口在逐渐扩大,原来只有两条生产线,虽然半年内万绿增加了一条自有生产线,并发展了3个外加工厂,达到了年销售额10亿的规模,但面对狂飙的市场需求,产能缺口反而越来越大,它的市场容量远远不止10亿这个数字。在这种情况下,供货只能采取配给制,基本上是分多少,卖多少,产品新鲜度已经达到10天左右(即从产品生产到产品完成销售只有10天),而一级经销商每周的库存报表基本都是零,断货现象基本上每天都有报告。万绿利用此机会,要求经销商提so cool的时候,必须同时以一定比例提其他产品,万绿的一些滞销产品也因为so cool大大增加了市场占有率。但万绿却笑不出来,实际上,十年来万绿没有一个新品能够在一年内的销售额达到10个亿,这让万绿非常吃力。

除了产能,运作一个全国畅销的产品带来的管理成本的增加也考验着这个管理略显老化、正在转型的公司。外加工厂就曾因管理的不到位出现了许多问题。老美对万绿的销售队伍的素质也颇有些看法。

就在此时,这种冷紫色的大口瓶已经成为某些三流厂商模仿的对象,仿冒品层出不穷,今年三月,万绿的竞争对手z公司出了口味和外型与so cool 极其类似的营养素功能饮料,竟然叫做super cool,很明显的模仿产品,却在z公司的大手笔的营销手法下,在万绿的非重点供货区域站住了脚跟,并有着良好的发展势头。

早在去年10月,研发部门已为紫色so cool开发出了更高端的系列衍生产品以与竞品拉开差距,银色so cool就是其中最出色的一个。经过试点,万绿对这个银色宝贝充满信心,新产品上市的工作已经进行到尾声,投入非常大,但新上任的美方总裁却对是否此时推出新产品持否定意见。直到银色so cool进入s市等前沿阵地,得到了一些消费者的惊艳,“暂停银酷”的决定终于做出了。

究竟这个决定是否正确?银酷上市的时机还没有到来吗?饮料旺季很快到来,这个季节,对于万绿而言,显得无比躁热……
对于更多企业而言,新产也许同样不是一个轻松的词汇。

(案例评论)
万绿公司新任美方总裁作出暂停银酷的决定,基本上是处于稳健的市场运营考虑,其直接原因除了产能之外,还有管理、销售等诸多问题,或者说老美不想让企业处于管理失控、产能不足等问题引发的一系列连锁反应之中。这种思维是典型的欧美企业管理理念,对一个市场,首先想到的是建立一套完备的管理体制和匹配的人员队伍,只有具备这些条件,才能顺利开拓新市场,成功推广新产品。而中国本土企业则不然,他们更多的在奉行“摸着石头过河”的实践主义精神,在组织、管理乃至生产都跟不上的情况下,以市场为第一先导、以市场为企业运作的起点,通过对有限资源的优先分配,边干边学,逐渐弥补管理上的短板。这也就是欧美企业在中国表现“水土不服”的症结所在,也是国内企业取得竞争优势(即便是暂时)的根本。这一次,在万绿公司面对银酷产品的上或下这个抉择时,美方同样犯了这个致命的错误。面对瞬息万变、竞争多元的中国市场,选择这套看似合理、正确、经受过百年考验的现代企业管理理念来指导万绿公司的市场行为,表面上看来是为了“苦修内功”,实则是“错失市场良机”的一着臭棋。

另外,老美接盘万绿公司一年多点,尚不足以对企业形成全面的控制能力,认为销售队伍素质不高即是适例。而面对市场上升过快的现状,美方管理层对之显得驾驭困难,宁可放弃市场,也要腾出时间来加强管理和队伍建设,所谓的“苦修内功”,当还有另一层意图,那就是“攘外必先安内”。在跨国企业的版图上,中国区可以没有亮点,但绝对不能是被抹黑的。

但是,我们来分析银酷产品是否需要马上撤下这一问题时,应当站在万绿公司的战略考虑之上。经过3年时间,万绿公司已从原先专业的儿童食品企业,转变成大众饮品生产企业,尽管盈利状况不甚理想,但年销售额达到了15亿,应当说是成功转变了企业的品牌形象和主营业务。在这样的背景下,美方入资控股后的万绿,推出so cool产品,当可推定美方旨在强化这一战略转变。万绿现在需要做的是进一步扩大企业的销售额,改善运营指标,提高盈利能力。而成功推广具有高溢价能力的新产品,显然最能满足万绿公司的这一战略缺口。
在这样的背景下,暂停银酷上市,除非有充分且必要的理由,否则是与整个企业的战略决策相悖的。而美方总裁给出的理由是:产能不足、管理不健全、销售队伍素质不高。在我看来,这些问题,显然不能构成阻碍新品上市的关键原因。

新品上市的关键成功要素(ksf),只可能是产品是否满足市场需求。对于饮料这样的快速消费品而言,考量市场需求的两个工具是“行业生命周期”和“淡旺季销售周期”(见下图)。

ø 万绿公司去年5月成功开发的功能性饮料so cool,首推的紫酷一年来得到了从8岁到35岁大、中城市的消费者的一致追捧,成为一种大众时尚饮品,而“银酷”一上市也得到了消费者的惊艳。更重要的是,来自于渠道的断货、产品新鲜度等指标,充分反映了市场需求存在着严重的未满足状态,整个功能饮料处于爆发式增长的“成长期”。正是在这样的背景下,像z公司生产的super cool这样的模仿产品,才有可能在万绿公司的非重点供货区域站稳脚跟。在这个阶段,是推广新品最好的时候,同时如果没有建立起足够的壁垒,也是最容易被竞争对手击败的时候。

银酷暂停的结局,只能是尘封

ø 饮料销售具有非常明显的淡旺季特征,一般动销期在每年3月到10月,其它月份则处于淡季状态。而银酷退出市场的时节,也是饮料旺季到来前的关键时候。抓住这个时间,进行多轮铺货和动销启动,基本上能保证新品顺利上市;而错过该阶段,就只能等到下一个销售年度了。银酷退市的4月份,整个市场需求对万绿产品都是相当饥渴的。

银酷暂停的结局,只能是尘封

而美方据以暂停银酷的理由是:产能不足、管理不健全、销售队伍素质不高等,这些问题都是可以随着市场发展逐一解决的。产能不足,可以用渠道铺货的回款,迅速建设自有生产线、兼并同类饮料企业(饮料生产线几乎是标准化的设备)、亦或发展可靠的外包加工厂;管理不健全,可以在市场发展的过程中同步改善,管理一定是在动态过程中提高和加强的;同样,销售队伍素质不高,也能够在市场运行中得到改善,还可以不断引进新的优秀人员。这些问题都不能构成新品上市的关键成功要素。相反,万绿能够成功地推出so cool,足以表明其具备相当的市场运营和管理能力;而银色so cool新品,本质上讲是“象征性新产品”,其实他并不是“新产品”,只是对现有产品在包装、规格、诉求、价格、分销渠道上稍加调整,使它看起来像新产品而已。所以,万绿公司运作的只是一个品类下的两个单品,不存在同时运作两个品类带来的管理瓶颈问题。

但是因为银酷的退市,却给万绿带来了一系列的市场后遗症,美方是没有充分认识到的。

ø 一旦银酷退出市场,万绿公司就只有紫酷这样一个单品,而它要面对的是无数个像z公司的super cool这样在口味、诉求、瓶型等方面与紫酷几乎一样的跟随竞品,原先作为差异化存在的so cool,也将毫无特点,消费者在终端看到的都是紫色的同类产品。定位更高端的衍生产品——银酷经过几个月的试点、推广,业已渐入声势阶段,本该由它承载的提升so cool品牌形象、阻击竞品等功能,也因为美方总裁的错误决定,无法去完成上述使命。万绿留下的紫酷这个单品,同时要肩负起“走销量”、“创利润”、“提形象”、“战竞品”等多个不可能完成的任务。而相对竞争企业而言,万绿在推广力度上的羸弱,更是只能采取保守的收缩策略,退居于其占据相对优势地位的重点供货区域;而随着竞品在万绿的非重点区域站稳脚跟,向so cool重点市场进攻则成为必然趋势。结果是,银酷市场大面积萎缩,品类领导地位被完全取代。

ø 另一方面,老美所期许的暂停银酷,待“内功修炼”完成后再伺机反扑的策略,也只能是一个良好的愿望。此时银酷退出市场,不管产能、管理在多短时间内得到补足,在该销售年度也不可能再有什么业绩。因为渠道早已铺满竞品,等万绿再上银酷的时候,即便消费者有这个需求,渠道也因为竞品的压库(快消品的游戏规则)而无再接受铺货。而等到来年,就面临着两个极有可能出现的情况,可能这个功能饮料品类因为竞争过度,提早衰竭;可能这个品类市场已经被主要的几个竞品瓜分完毕。在国内快速消费品行业,出现这种情况,是完全有可能的。到那时,匹配了完全管理能力和充分产能支撑的万绿公司想得以生存和发展的唯一的途径,是寻找另一个像“so cool”这样的新品类。但是,找到一个新的,又要没有竞争对手的品类,可谓难上加难啊!

而不管万绿是否能找到新的品类,“银酷”暂停,结局只有一个——“尘封”。



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高剑锋 联纵智达高级咨询师 兼任多家企业营销管理顾问,职业经理人出身倡导战略性产品管理。欢迎他探讨,联系电话(0)13764950966 msn:jeffgao1218@hotmail.com,email:jeffgao88@163.com