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东阿阿胶的三个营销问题

发布者:[本站编辑] | 来源:[]

东阿阿胶的三个营销问题_中国管理联盟

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    4月11日,招商局大厦,东阿阿胶新的全国营销总部还没有完全装修完毕,显得非常冷清。

  “很多同事都赶回山东总部开会去了,所以这里人比较少。”刚上任几个月的东阿阿胶营销总监林良杰这样解释。在这样一家典型的国有上市公司里面(000423.sz),他的台湾口音很让人惊讶。

  东阿阿胶一向是个不太为人所知的公司,就如同它位置偏僻的集团总部一样(山东省聊城市东阿县),很少有人关注。熟悉东阿阿胶的人士告诉记者,作为一家历史悠久的中成药生产企业,这家企业身上印记着传统国企的所有特征。虽然主营产品质量不错,但是在营销方面的几重短板,极大地限制了自身的发展。

  “东阿阿胶的销售多年以来一直是以自然增长的方式增长的。”

    经过几个月的调研,林良杰已经摸清了自己的主要任务。“以往的分销渠道是有断层的,而我们的任务就是要打通这样的一个渠道,然后再扩展整个营销网络。我们现在正准备进行分销网络的巩固,然后进一步调整。”林的心中显然已经有了初步的计划,但是他表示,今年的任务主要就是完善网络,大举的扩张可能要在2003年才进行。

  产品上的短板

    东阿阿胶集团经营的产品线很长,有阿胶块、阿胶液体、复方阿胶浆、复方阿胶颗粒、阿胶补血膏和阿胶补血颗粒等一系列以阿胶为主要原料的传统中药产品。令人尴尬的是,这些功效类似,主要成分一致的产品系列并未给消费者留下深刻的印象,模糊和重叠的定位经常导致产品与产品之间的相互竞争。产品线虽很长,但是却未对销售做出贡献。

  据一份在2000年进行的市调报告,1999年东阿阿胶的阿胶系列产品销售额达到2.4亿,但是主要销售额集中在阿胶和复方阿胶浆上,比重分别为38%和57%,合计达到95%,其他4种产品的销售额只占5%。而且,大部分的消费者认为,这些产品本质上没有区别,可以互相替换。调研报告相当尖锐地指出,作为otc药品,如果不为每个产品找一个清晰的定位和细分市场的话,产品之间的相互竞争会极大地影响到未来销售的增长。

  如何将不同的产品区隔起来,定位在不同的细分市场上,或是根据消费者的需求开发新的产品,也将是林未来的重要工作之一。

  分销渠道上的短板

   除此之外,东阿阿胶还不得不面临薄弱的销售渠道所带来的销售问题。东阿采用的一直都是三级批发分销模式,即批发商-分销商-零售商。

  虽然理论上这个批发链只有三层,但是由于批发商到分销商的分销层次并不清楚,所以实际的分销链要长得多。而零售商也分为三种主要类型:药店、超市和百货商场。从目前的销售情况来看,药店是东阿阿胶主要的零售商类型。

  一位东阿阿胶的销售总监告诉记者,以往他们非常注意掌控批发商这一环节,全国一共发展了140多个批发商。从2001年起,由于市场的激烈竞争和销售业绩的增长压力,他们开始尝试着针对零售商(药店)进行终端促销。但是不久以后,他们发现这样操作非常盲目,因为不清楚零售商们是从哪些分销商手里拿货,分销商又是以什么价格,从什么渠道拿货的。

  另外,层次不清的批发网络,也给东阿阿胶带来了和销售区域间的互相串货和渠道价格上的混乱。

  1997年以前,东阿产品的价格和销售政策是由公司总部统一制定的,全国实行的是统一价格和统一销售政策。1997年,公司成立了各地办事处,经销差价部分返回到各地办事处,其中75%为市场费用。但是有些各地办事处由于销售指标上的压力,将应该用于市场的费用转为销售折扣,给予经销商,又进一步导致市场价格的混乱。例如成都的零售商就曾经反映,每个零售店的进价都不太一致,有的时候有突然涨价的情况出现。东阿阿胶每年对产品价格的上下调整,也使得整个渠道中的利润空间变动很大,分销商利润受到挤压。

  以阿胶产品的价格变化情况为例:1997年为165元/公斤,1998年136元/公斤,1998年7月116元/公斤,2000年改回136元/公斤,同时零售价格从254元/公斤降低为180元/公斤。享受过高额利润的经销商在利润空间变小的时候,往往也是怨言多多。

  “以前我们统计销量的时候只计算某个地区批发商的销量。例如上海地区批发商的销量。但是实际上上海批发商的货物很有可能会层层转批给镇江地区的经销商,并不只在上海地区销售。”林发现,以往报上来的片区销售数据,是扭曲的,与真正的需求情况脱节。如温州的经销商就提到丽水的批发商因当地的销售情况不好就降低价格到温州销售,成都的零售商也有从青城县进货的。某个地区批发商的销售火爆,但是很有可能真正的需求在其他地方。这样,以往的广告投放和促销活动,就好比在一张错误的地图上打仗,火力配置全然错误。

  “我们以前总是估计自己的市场覆盖率约有70%,但是现在发现,我们的市场覆盖率可能只有30%左右。”林告诉记者。“现在拿到了真实的销售数据以后,我们正在把全国3000多个县及县级以上城市分为三类。销售额10万以下的是'空白'区域,10万-30万的是'弱势'区域,30万以上的是'强势'区域,这样才能有的放矢针对'空白'和'弱势'区域投放广告。另外我们规定,分销商只能从某个批发商这里拿货,减少了窜货现象。”

  一个意外是,对自己的分销渠道梳理过一遍以后,东阿阿胶发现今年的回款速度也有了提高,一季度的回款达到1.3亿,大大超过去年的8000万。

  终端上的短板

    东阿阿胶在分销末端的终端操作上的力量也非常之弱。

  名人的营销总监赵强曾经说过一句话,“品牌是基础,分销是关键,决胜在终端。”otc药品的主要销售范围是十多万家的药店终端。

    虽说连锁药店正在风生水起,但是占药店总量的份额相当少。面对红桃k、朴雪还有血尔这些以“终端操作,密集分销”见长的竞争对手,东阿阿胶的销售队伍明显力量不足。林良杰透露说,目前他们通过经销商网络进入了1万多家零售终端,但是由于人力资源的配备题,目前有18个分公司,但是只有200多人的营销队伍,无论如何也管不过来,不可能去做到深度分销。“增加一个人并不只是增加一份薪水,需要增加办公的面积和管理的费用。我们会根据2002-2005年业绩的规划来制定业务人员的数量。”林说。很明显,在销售队伍还不能与其他竞争品牌抗衡的时候,东阿阿胶只能通过收缩战线,扩大分销区域以减少销售盲区的手法来达到增长目标。

  终端上的这块短板,正是林异常担心的。